La gouvernance partagée part d’un constat simple : dans la plupart des organisations, ceux qui prennent les décisions ne sont pas ceux qui en subissent les conséquences au quotidien. Ce décalage génère de la frustration, de la déresponsabilisation et, souvent, de mauvaises décisions. La gouvernance partagée propose une autre logique : pas une utopie égalitariste, mais un système structuré où le pouvoir est distribué à ceux qui font le travail.
Qu’est-ce que la gouvernance partagée, concrètement ?
La gouvernance partagée désigne un ensemble de modèles organisationnels qui visent à répartir la prise de décision parmi les membres d’un collectif, plutôt que de la concentrer entre les mains d’une direction. Ce n’est pas synonyme d’absence de hiérarchie : c’est une autre façon d’exercer l’autorité, fondée sur la coopération et l’autonomie.
Le terme recouvre plusieurs approches formalisées (sociocratie et holacratie, deux modèles souvent confondus, gouvernance cellulaire) et d’autres plus souples comme l’entreprise libérée ou l’entreprise opale. Ce qui les unit, c’est la conviction que les décisions doivent être prises au niveau pertinent le plus proche du terrain, avec la participation des personnes directement concernées.
Cette approche s’oppose au modèle pyramidal classique, non pas pour le supprimer, mais pour en redistribuer les effets : moins de micro-management, plus de responsabilisation, une organisation capable de s’adapter sans attendre qu’un chef valide chaque mouvement.
Sur quels principes repose-t-elle ?
L’intelligence collective comme moteur de décision
Le premier principe est épistémologique : personne ne détient seul la bonne réponse. Chaque membre d’une organisation apporte une perspective unique, façonnée par son expérience, son rôle, sa position dans la chaîne de valeur. La gouvernance partagée s’appuie sur cette diversité comme ressource, pas comme obstacle.
Cela suppose un cadre de travail où les idées circulent sans filtre hiérarchique : des réunions structurées, des espaces de décision définis, des règles claires sur qui décide quoi et comment. L’intelligence collective ne se confond pas avec le simple travail collaboratif : elle ne s’improvise pas, elle se cultive avec des outils et des rituels adaptés.
La distribution du pouvoir et des responsabilités
Deuxième principe : le pouvoir doit être réparti, pas dilué. Il y a une distinction importante entre les deux. Diluer le pouvoir, c’est organiser des décisions collectives sans que personne ne se sente vraiment responsable. Répartir le pouvoir, c’est définir des périmètres clairs où chaque personne ou chaque groupe dispose d’une autorité réelle pour agir.
Dans la pratique, chaque projet peut avoir un pilote : non pas un supérieur hiérarchique, mais quelqu’un qui coordonne et garantit l’avancement. Les contributeurs apportent leur expertise. Un consultant extérieur peut être sollicité en cas de besoin. La responsabilité est partagée mais elle est identifiée.
« La gouvernance partagée implique une redistribution du pouvoir et de la responsabilité. Les décisions se font au niveau pertinent le moins élevé possible. » (Mouvement Impact France)
L’organisation en cercles autonomes
Troisième principe : la structure en cercles. Plutôt qu’un organigramme pyramidal, les organisations en gouvernance partagée s’organisent en groupes fonctionnels autonomes. Chaque cercle est responsable d’un domaine précis : un projet, une fonction, un axe stratégique, et dispose de la liberté de s’autogérer dans ce périmètre.
Ce fonctionnement renforce la réactivité : un cercle peut prendre des décisions sans attendre l’aval d’une direction centrale. Il favorise aussi l’engagement, car les membres d’un cercle travaillent sur des sujets qui les concernent directement et pour lesquels ils ont une vraie marge de manœuvre.
Pourquoi ces principes sont-ils difficiles à appliquer ?
La gouvernance partagée n’est pas une recette qu’on applique en une réunion. Ses détracteurs pointent deux écueils réels : la dilution des responsabilités et la lenteur décisionnelle. Quand tout le monde peut donner son avis, les décisions peuvent traîner et l’accountability se brouiller.
Bernard Marie Chiquet, consultant en holacratie, reproche à certaines formes de gouvernance partagée d’être trop consensuelles : au point de produire des réunions longues, peu productives, où la capacité à trancher devient problématique.
Ces critiques sont légitimes mais elles pointent souvent des mises en œuvre mal structurées plutôt que le modèle lui-même. La gouvernance partagée exige :
- des rôles et responsabilités définis avec précision
- des canaux de communication clairs et réguliers
- un accompagnement au changement pour les équipes habituées à un management directif
- une tolérance à l’ambiguïté et à l’expérimentation
La résistance au changement est l’obstacle le plus fréquent. Les collaborateurs formés à attendre des directives ne deviennent pas autonomes du jour au lendemain. Les managers habitués à contrôler doivent réapprendre leur rôle : moins de surveillance, plus d’animation.
Par où commencer quand on veut adopter ce modèle ?
Il n’y a pas de transition idéale mais certaines pratiques ont fait leurs preuves. Fairspace, entreprise d’aménagement de bureaux, a démarré par deux initiatives concrètes : un comité de gouvernance pour recueillir les perspectives de tout l’écosystème sur les objectifs moyen terme, et une réunion de travail stratégique ouverte à l’ensemble de l’équipe.
Pour donner de la structure à ces espaces, ils ont utilisé l’outil speedboat issu de la méthode Agile : un cadre de rétrospective qui permet de visualiser les forces, les freins et les risques d’une organisation. Simple, opérationnel, participatif. D’autres outils pour soutenir l’intelligence collective en entreprise peuvent compléter cette boîte à outils selon les besoins du collectif.
Quelques principes d’entrée :
- Commencer par un seul cercle ou un seul projet, pas toute l’organisation
- Définir dès le départ les règles de décision (consensus, consentement, vote pondéré ?)
- Nommer des pilotes responsables, pas des animateurs sans autorité
- Rendre les avancées visibles via des briefs réguliers et des rituels partagés
La gouvernance partagée n’est pas un idéal à atteindre une fois pour toutes. C’est un équilibre à reconstruire en permanence, entre autonomie individuelle et cohérence collective, entre liberté d’action et responsabilité partagée. Ce qui la distingue des modes managériales, c’est qu’elle repose sur des principes opérationnels concrets : pas sur une promesse de bien-être au travail.
